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二手挖掘機價格市場談影響中國企業未來的10大管

作者:二手挖掘機 來源:juhua355556.cn 發布時間:2017-07-07

摘要:二手挖掘機價格 市場談影響中國企業未來的10大管理理念精益企業 在戴爾電腦公司(Dell Computer)最新式的OptiPlex工廠裡,100台電腦服務器向傳送帶發出電子指令,加速把電腦部件傳送到裝配點。工人通過電腦屏幕來決定該安裝什麼樣的個人電腦或服務器。接着,還是通過電腦指令把裝配好的産品送到成品區,成品在那裡按照客戶的要求進行定制、裝箱,最後被運上送

二手挖掘機價格市場談影響中國企業未來的10大管理理念精益企業

在戴爾電腦公司(Dell Computer)最新式的OptiPlex工廠裡,100台電腦服務器向傳送帶發出電子指令,加速把電腦部件傳送到裝配點。工人通過電腦屏幕來決定該安裝什麼樣的個人電腦或服務器。接着,還是通過電腦指令把裝配好的産品送到成品區,成品在那裡按照客戶的要求進行定制、裝箱,最後被運上送貨卡車。戴爾公司的工廠幾乎完全是由電腦網絡進行管理。這種方法在戴爾的供應商與客戶中也在逐漸普及。電腦軟件代替了人工處理訂單、聯系供應商、購買零部件、安排産品組裝、最後組織成品運輸。一批幾百台的電腦訂貨從生産、定制到發貨隻需短短8個小時。OptiPlex工廠裡,部件的庫存時間僅2個小時,成品的庫存幾乎為零。據eCompany雜志的說法,OptiPlex工廠充分體現了戴爾公司的宗旨:企業運營全部自動化;将公司運營系統與客戶和供應商整合在一起;徹底消滅競争對手。

同時,它也實實在在地展現了精益企業的運營模式。

精益企業并不僅僅指精益生産。它還要求企業具備世界一流的效率與生産力。在這方面,中國企業還有相當大的差距。比如,調查表明,由于中國國有企業運營機構臃腫而且必須提供各種社會服務,至少有1/3的國有企業員工是非生産人員。

中國企業問題專家的意見

Jaume Ribera: 精益企業的概念始創于豐田公司(Toyota)大野耐一(Taiichi Ohno)實行的即時生産(Just-in-Time,簡稱JIT)概念,其核心是在企業的生産環節及其它運營活動中徹底消滅浪費現象。這一經營理念現在已經在汽車工業中廣為應用,但在其它行業(尤其是中國的企業)仍有着非常廣闊的應用前景。在過去10年中,中國企業對市場營銷和财務方面重視有加,而不太重視企業的内部運作。這一點并不難理解,因為中國企業的勞動力成本遠低于外國企業。因此,中國企業的目标“顯然”是盡快利用這種勞動力方面的優勢制造新産品、開辟新市場、實現企業發展。

很快,中國企業将步其他國家企業的後塵,随着經濟的發展不得不将競争戰略從低成本轉向質量、靈活性和創新。因此,不用多久,中國企業就會認識到,精益企業不僅是降低成本、提高效率所必需的,而且對于面對産品質量、靈活性和客戶滿意度競争的企業系統來說也是不可或缺的。中國企業将以高效率的中外先進企業為榜樣,分析各部門中每個單位的流程、尋找機會清除那些隻增加成本而不能為最終客戶創造價值的冗餘環節。一句話,就是徹底杜絕浪費現象。浪費的形式多種多樣:庫存積壓、停工待料、訂單積壓等待财務部門審批以及因質量問題返工等等,不一而足。尋找浪費、消除浪費,不僅是一門科學,更是一種藝術。

對中國企業來說,這是一個非常重要的理念。它們可以從中獲得巨大的收益。如果以前沒有做過類似嘗試,現在開始用精益的眼光來分析企業流程,其效果更好。許多中國企業正是這種狀況。它們将發現很多前所未見的改善良機。中國許多汽車制造企業,如上海通用和大衆,由于吸取了外國企業的成功經驗,已經很擅長于精益生産。一些較新的企業,如步步高,則完全是按照精益模式來設計的。

效率來自恰當的反饋

據Fast Company雜志報道,世界上最大也是發展最快的承包生産商Solectron Corp.的效率标準隻有一個:信息反饋。準确地說,是不斷收集恰當的反饋。

Solectron建立了一個系統,每周都會對客戶滿意度進行評估。公司的客戶從5個方面做出評估:質量、反應速度、溝通、服務和技術支持。企業員工得到的評價不是“你的表現不錯或不好”,而是“客戶是這樣反映的”。另外一個反饋系統是,所有一線經理每周都會收到每條生産線的盈虧結算報告。

你公司的一線經理能收到這樣的盈虧報告嗎?多久能看到一次?

創建精益企業的方法

一般人認為,精益企業就是簡單地裁人。但這并非唯一選擇。其它方式還有:

業務流程重組,雖然不再那麼時髦,但對那些打算理順運作流程的企業來說依然很有魅力。

徹底取消或關閉某些職能部門、分支機構或生産線,不過先要明确哪些産品或業務活動實實在在增加價值,哪些不增加價值。

提高人員素質,即隻保留高績效員工。一些企業主張削減最差的那10%員工;另一些采取強硬态度的企業則主張裁減最差的20%。

通過并購進行整合。這裡的重要目标不僅僅是獲得經濟效益,而是取得合适技能的合适人才。

開發服務業務

中國或許已經成為全世界的制造中心,但是在建立與其制造優勢相匹配的服務業務方面還存在很大的差距。因此,許多專家預測,中國的服務業必将蓬勃發展。這就要求中國經理人集合一整套領導服務性企業的管理技術。這些管理技術與制造業的管理技術大不相同。

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中國企業問題專家的意見

謝祖墀:向服務型企業轉變是大勢所趨。随着中國市場的進一步開放,企業面對的經營範圍越來越大。例如,一些跨國企業隻從事制造業。但是,如果你單一從事生産制造,随着競争的加劇,你的利潤将被擠占掉。與此同時,客戶對服務的需求範圍卻越來越廣。因此,中國企業有必要橫向擴大經營範圍,進入服務領域。汽車工業就是個很好的例子。假設你以前專門從事汽車生産。有位顧客打算購買汽車,但是貸款無門。如果你想在汽車行業進一步發展,就必須為客戶提供貸款及其它服務。這樣一來,各種輔助性的相關服務就發展起來了。不過,中國不會發展成以服務業為主體的經濟。服務隻是整個經濟的一個部分,但卻是非常重要的一部分。

Jaume Ribera: 毫無疑問,在未來10年中,服務業在中國經濟中的地位将日趨重要。而在過去10年間,服務管理卻始終沒有受到足夠的重視。從中歐國際工商學院的課程目錄上就會發現,與服務管理有關的課程幾乎沒有。這并不是因為市場沒有需要,而主要是因為人們普遍認為中國的服務行業尚未發展成熟。中國根本沒有具備一些品牌認知度的服務型國際企業。掃視一下所謂的最佳服務飯店或專業公司就可以知道,中國企業急需掌握服務業的管理技巧。我個人認為,中國的服務業将在未來10年裡逐步走向成熟。

在大多數發達國家的國内生産總值中,服務型企業所占比例高達60%到80%(比如歐盟為69%),而中國最近一次統計顯示,這一數字僅為35%。在未來10年中,中國仍将是一個工業生産強國,但服務業的重要性也将日益增加。新興服務性企業的成長以及制造業企業服務成分的日趨重要,迫使許多中國經理人努力學習服務管理方面的知識。

服務性企業的管理之所以比較落後,這主要是服務業本身固有的特點使然。我們試舉幾例說明一下:(1)服務是無形的商品,因此對服務進行分析、管理和質量評估相對困難。評價一位飯店服務員的服務态度遠比測量一個金屬軸承的直徑困難得多。(2)服務必須在顧客下了訂單之後才能開始,而且服務的對象往往是顧客的個人财産,甚至就是顧客本人(例如外科手術、理發等等)。因此,服務無法預先儲備,按照需求來調節供給也十分困難。(3)服務通常要求客戶與服務提供者有密切的接觸。這就要求服務提供者必須殷勤有禮、和睦周到,極其強調服務的全過程。一個購買冰箱的顧客決不可能見到為冰箱噴漆的工人,但雇工粉刷自己公寓的顧客則不然,工人的個人品質、相貌、态度和衣着的整潔都與服務的質量有着密不可分的聯系。

服務行業的所有這些特性使得服務管理困難得多。加之,中國的消費者越來越重視服務質量,也越來越精于判斷服務質量的優劣。企業要想留住客戶、維持利潤,就必須下大力氣狠抓服務質量。

如上所述,中國企業總的說來在服務管理上并無突出表現。在中國,服務水平較高的企業一般都是國際管理的企業,比如飯店業的麗嘉酒店(Ritz-Carlton)和咨詢業中的麥肯錫公司。

把握企業核心

Business 2.0 U.K.雜志發現,産品與服務間的界限正逐漸模糊。“在工業經濟模式下,産品與服務有着顯著的區别。絕大多數企業都能夠把自己基本定位在制造型企業或服務型企業。通用汽車銷售汽車;戴爾銷售電腦;Palm則銷售PDA。雖然它們也為産品提供售後服務,但并不把服務看作重要的利潤來源。進入網絡經濟時代,任何與網絡有關的産品都有可能成為服務赢利的來源。通用汽車就利用其OnStar系統向顧客提供路邊輔助性服務并收取月租費;戴爾則通過Dell Host網絡服務向客戶提供電腦系統銷售通道;而Palm則把其Palm VII作為移動商務平台使用。此外,許多産品與服務已經密切縫合在一起合而為一了,其中的界限将不複存在。”

如何才能整合産品與服務,從而創造新的收益來源呢?切記不要罔失企業的核心。管理作家Craig Terrill和Arthur Middlebrooks提醒我們,要成為服務業的領先企業,首先必須學會拒絕,拒絕一些市場和成長的機會。“專一經營的企業必須集中精力為高度集中的目标客戶群提供少而精的服務,從而獲取利潤。企業不必單純追求規模的擴大,為所有客戶提供大而全的服務,而應該主宰一系列縫隙市場。隻有選擇、堅守并主宰經過精挑細選的縫隙市場,服務型企業才能長期維持高赢利能力。這樣,專一經營的服務性企業就能夠更有效地調配資源和精力,打敗那些無法在強度和速度上與之匹敵的非專一經營公司。”

吸引并留住人才

在向服務性企業邁進的過程中,企業領導人在尋找、管理并留住優秀人才方面的面臨巨大的壓力。Thomas A. Stewart寫道:“邁向服務型經濟實際上就是邁向人才經濟。在制造業中,價值是由機器創造的。在服務業中,價值則是人創造的。”二手挖掘機價格

這對中國,包括整個中國的企業敲響了警鐘。例如,與許多亞洲企業一樣,香港銀行界的優秀人才一直在向西方流失。人才的競争将決定企業在未來全球新經濟中的成敗。最近,美國國會通過一項法案,提高了勞動力輸入、尤其是IT專業人才輸入的配額,從而進一步加劇了全球性的人才争奪。

埃森哲咨詢公司(Accenture)對高級經理人進行的一項調查顯示,“尋找優秀人才”位居“信息技術”和“把握行業變革”之後,成為高級經理人面臨的第3大挑戰。經理人的最大挑戰是“保留最優秀的人才”。

越來越多的企業之所以推出員工持股計劃,主要目的之一就是要吸引并留住人才。聯想控股集團為了招聘和保留維持企業強勁發展的關鍵人才,于1年半前推出了員工持股方案。聯想集團的執行董事馬雪征解釋道:“我們之所以推出員工持股方案,是希望把更多的優秀人才吸引到我們這個競争異常激烈的行業中來。”盡管很難準确評估這一措施的效果,但據馬雪征介紹,這一方案對吸引人才加盟該企業很有幫助。

八.公司治理結構

安龍公司(Enron)曾是華爾街、商業出版物和管理界的寵兒。作為全球領先的能源、商品與服務企業,公司2000年的總收入達1,010億美元。人們通常把該公司看作領先管理實踐的模範、發展電子商務的先驅和業績紮實的典型。Fortune雜志評選的最受贊賞的企業榜中,安龍公司在“優質管理”方面的排名甚至超過了通用電氣而位列榜首。華爾街把安龍股票列為“建議買入的強勢股”。然而,就在幾天之後,安龍宣布破産。現在,大家了然在胸的是,盡管安龍公司有着各種各樣優點與強項,卻缺失了本世紀初的企業越來越重視的一項素質:即公司治理結構。

由于缺乏良好的治理結構,謹慎的投資者即使是在經濟景氣向好的情況下,也不願購買這些企業的股票。在麥肯錫最近一項調查中,有66%的受訪者表示,他們甯願多花錢,也要去購買治理結構良好企業的股票。

什麼是良好的治理結構?

雖然良好的公司治理結構并沒有固定的模式,不過經濟合作與發展組織(OECD)還是确定了一些普遍的标準:企業必須保障股東與利益關系人的權利。它們必須公布其财務狀況、經營業績與股權結構。企業董事會必須審查企業的發展戰略和經營業績;确定高級經理人選及其薪金并監管其工作;協調利益沖突;确保企業會計和财務報表的誠信。

一種地區趨勢

在亞洲,股東開始起來維護自身權利。很多主要從民間集資的日本企業已經感到了這種來自股東的壓力,并主動回應股東在這方面的擔心。NEC、索尼這些巨型企業已經實施了企業治理結構改革,其它企業也在紛紛效仿。在馬來西亞,中小股東把企業告上了法庭。這對亞洲的企業有着非常重大的意義。投資者已經成熟,人們也認識到,要吸引外國投資者,企業必須首先淨化自身行為。

毫無疑問,韓國企業在治理結構上的劣勢嚴重阻礙了國家的經濟發展。盡管引進了綜合财務報表和外部獨立董事,一些韓國集團依然故我地采用經濟危機前企業普遍采取的聲名狼藉的管理辦法。它們迫使效益良好的下屬公司把資金注入運營不善的分支機構。集團總裁對董事會置若罔聞而一意孤行做出的投資決策,使企業蒙受數百萬美元的損失。

中國企業問題專家的意見

Jeffrey MacCorkle: 公司治理結構對全球化進程的推進至關重要。要想吸引國際資本的投入,中國企業必須增加企業組織的透明度,顯著提高管理水平。盡管許多中國企業不乏優秀的管理人員,但是它們卻沒有系統地使用管理流程、組織架構和管理工具。在投資者看來,企業要做到審慎高效地管理企業,這些要素缺一不可。隻有建立有效的公司治理結構、管理流程和組織架構,才能建立真正的國際化企業。

中國經理人的觀點

在接受BusinessOnline Asia雜志的采訪時,中國**的首席執行官田溯甯說道:“我認為,公司治理結構是建設中國經濟模式的關鍵要素。越來越多的中國企業已經開始朝這個方向邁進。它們關注股東的回報,努力建立起紮實的董事會和管理團隊。”

關鍵在于責任感

即便在西方,也很少有經理人真正了解責任感的确切含義。檢驗一個企業是否用于承擔責任,關鍵要看它是否有一套明确量化的業績考核指标(這裡既包括财務指标,也包括非财務指标),并向公衆發布。如果沒有硬梆梆的實際數字廣泛公開地向外發布,這個企業就不能說是一個充分負責的企業。管理專家Charles Handy指出:“數字把一切都擺在桌面。”

責任感要求所有經理人了解自己的業績目标,不管是否達到目标都要能勇于承擔後果(包括正面和負面的後果)。深圳投資控股公司董事長Li Heihu去年在接受Shenzhen Commercial Daily采訪時說:“我們不聽借口,隻看業績。凡是沒能完成業績目标的經理人,到年底必須給我們一個交代。”

九.發展領導力

有一則關于愛因斯坦的轶事。一名學生拿到試卷時對他說:“教授,上面的問題和去年的完全一樣呀。”愛因斯坦答道:“是的,但今年的答案不同了。”二手挖掘機價格

領導力也是如此。這是一個曆久不衰的管理理念,但其中的要求已大相徑庭。領導者必須帶領企業面對突然的變革、行業的融合、對企業治理結構更迫切需求以及不同的競争環境。

就連企業的合作環境也發生了變化:企業的人力資源不再僅限于傳統意義上的員工。數字時代令亞馬遜(Amazon)、UPS、思科這樣的企業變成了由員工、銷售商、客戶、第三方以及超越了傳統辦公室的其它人員組成的網絡組織。現在的人力資源依然超出公司之外。因此,如果說管理員工已經夠難的了,現在你還必須學會管理不是你員工的人。

領導人的真正角色 哈佛大學約翰·F·肯尼迪政治學院“領導力教育計劃”負責人、Leadership Without Easy Answers一書的作者Ronald A. Heifetz認為:“領導者的任務首先是幫助人們面對現實,然後鼓勵他們進行變革。”為了做到這一點,Heifetz要求經理人首先回答兩個難題:1)有哪些觀念與經營方式對我們至關重要,如果我們抛棄了它們就會迷失自己?2)哪些設想、投資和業務最容易出現巨大的變化?

緊迫性與方向感

英特爾公司(Intel)總裁Andy Grove可謂是數字化時代領導力的典範。他說,領導者必須比以往更加行動迅速。“來自員工、股東和董事們的壓力迫使他們比5-10年前更快采取行動,因為信息傳輸的速度快多了。”

ARM Holdings公司人力資源總監Bill Parsons表示:“為員工建立方向感的領導才能成功。”

企業總裁為何失敗

福特汽車公司(Ford Motor Company) 顧問Ram Charan指出,根據他的研究,行政總裁之所以失敗,主要原因就是執行不力。“就這麼簡單:無法完成任務、優柔寡斷、不能履行承諾。”造成執行不力的一個主要原因是沒能在适當的職位安排适當的人,員工問題沒能及時解決。“具體說來,行政總裁的失敗往往是對那些業績一貫不佳、嚴重妨害企業發展的關鍵人員沒有及時處理。”

針對這一問題,Charan在他著的Business Acumen一書中提出了一個分兩步走的解決方案。第一步是“人員組織能力”,即選擇合适員工、發展他們的能力、處理員工與職位不相稱的問題。第二步是“企業組織能力”,即協調他人的努力,共同實現企業的優先發展目标。

中國企業問題專家的意見

Jeffrey MacCorkle: 我認為,中國擁有一批非常耐人尋味的企業領導人才。有一件值得關注的事情是,中國企業的領導力能力和風格在未來10年将産生深刻的變化。全球化趨勢、經營環境的日趨複雜、變革的速度越來越快,這一切要求完全不同的技能來領導中國的頂尖企業。10年前,領導中國大型企業所需的技能與現在截然不同。我預計,10年後領導中國大型企業要求的技能又會不同于今天。這場競賽中的赢家将是那些不但能迅速适應變化,而且能在企業組織中領導變革的人才。

謝祖墀:過去,能夠完成定額的人就是稱職的領導。如果能超額完成任務就是出色的領導。現在,企業開始認識到,僅僅抓生産還遠遠不夠。企業必須以客戶為中心、以企業利益關系人為中心。很多人已經看到這是未來的方向。中國經理人必須學習實踐新的領導技能,帶領企業走可持續發展的道路。然而,依然還有很多人對此一無所知,更談不上了解。對他們來說,學習與實踐領導技能是一個漫長的過程。現在隻是剛剛起步。

要想企業長盛不衰,必須關注一下實踐:大力傳達公司遠景、樹立并宣傳企業的價值觀、招聘并建立企業的人才資源庫。這些聽起來有些婆婆媽媽,但實際上,沒有幾個傳統的企業領導能夠做到這些,或把這些做好。亞洲的商人們還是在到處鑽空子賺錢。他們還是抱着這樣一種思維方式:“你是我的雇員,就是我的奴仆。”這種觀念已經不适應現在的環境了。現在,你必須培養員工有能力做正确的事。在當前的中國,這種實踐還遠未廣泛普及。中國需要能超越那種傳統觀念的新型企業領導者。

有感召力領導者的必備素質二手挖掘機價格

出版公司Worthing Brighton Press專門研究報道重要的管理發展趨勢及其在新經濟條件下的應用。在該公司的一項調查中,專家表示,具有廣泛号召力與影響力的領導者通常具備以下12種素質。這些素質在領導企業變革時更顯得彌足珍貴:

1、充分的自覺意識

2、善于激勵他人

3、善于合理分配有限資源

4、富有遠見并能向他人傳播

5、擁有完善的個人價值體系

6、強烈的集體責任感

7、成熟的知識和學習網絡

8、有效分析與整合複雜信息的能力

9、具有靈活性和快速反應的能力

10、在非常不明朗的局勢下果斷決策的能力

11、勇于并善于進行突破性思考

12、迅速建立高效率職業關系的能力

十.管理變革

所有這些趨勢和實踐要求中國企業在諸多方面進行變革。因此,領導并管理變革的能力必将成為最重要的管理技能。

中國企業問題專家的意見

Jeffrey MacCorkle: 在未來10年中,管理變革的能力将是中國企業唯一最重要的經營實踐。中國企業的經營環境在過去25年裡逐步發生變革,而且變革的速度在不斷加快。今天,中國的企業領導人面對世貿、全球化、産業結構調整、企業組織重整、業績改善等諸多挑戰,隻有善于變革管理的企業才能在未來10年成為市場的赢者。我認為,沒有一個前景遠大的中國企業不關心變革、管理變革。變革管理将是今後10年中國企業管理的核心問題。

Jaume Ribera: 所有經理人的日常事務都可以分成兩類:一類是與職能或部門有關的事務,這類事務是長期的重複性工作。另一類則是要變革企業經營方式,甚至業務經營模式本身。

第一類事務是企業組織結構内部的事務,主要是處理企業當前的運作。隻要處理得當,這些事務便能确保企業赢利與短期内的順利發展。這類事務主要是企業經營流程方面的問題,包括原材料采購、成品生産、銷售、分銷、服務、開具發貨清單、聘用員工、對員工進行業績評估、獎勵等。

第二類事務則比較獨特。它們沒有具體的工作周期,時間也十分有限,而且必須用有限的資源(即人員,他們的大部分時間都用在第一類事務上)在有限的預算内完成具體的目标。這些都屬于項目性的事務,但它們的成功将确保企業中長期的生存與發展。

許多成功企業都很善于處理第一類事務,它們能夠高效率地生産出質量過硬的産品,并通過銷售創造利潤。不過,如果這些成功企業不進行變革,就會很快喪失競争力,在競争日趨激烈的形勢下尤其如此。

毫無疑問,大多數中國企業急需變革,在内部杜絕浪費、建立更高效的生産與分銷體系,對外則利用新産品參與新市場(即國際市場)的競争。遺憾的是,絕大多數經理人的時間與精力都消耗在日常經營事務上,無力顧及創造企業未來的變革項目。

在未來10年,多數中國經理人必須成為企業内變革的倡導者。他們必須掌握項目管理的技巧,确保在預算内按期實現企業目标。他們的成功越來越多地依賴于他們變革企業組織結構、企業文化和迅速推出新産品投放新市場等因素,而不僅僅看單位成本之類的問題。領導企業實施這類項目需要與管理日常經營活動完全不同的知識、技巧和态度。

真正的變革領導者

麥肯錫公司的董事Jon R. Katzenbach認為,真正的變革領導者很少來自高層經理人。雖然高層的參與對組織變革至為關鍵,真正的變革領導者主要來自中、基層經理人。高層經理要領導變革,關鍵要學會發掘和運用這批人。

真正的變革領導者具有以下4個突出特點:

在現實市場中打造了堅實的關系或建立了聯系;具有高層領導人的遠大抱負與一線員工的實務操作能力

通過影響身邊所有員工(包括上司、下屬和同事)參與變革,從而取得360度全方位的沖擊力

擁有各種不同的實用操作方法和工具,并不斷修改和完善

領導風格靈活多樣

改革的阻力

在《領導變革》(Leading Change)一書中,變革管理專家John P. Kotter歸納了8種阻礙變革的因素:

過于滿足現狀

未能組成強有力的領導集體

低估了遠景的威力

在傳播遠景方面隻作了1/10(甚至1/100或1/1000)的努力

未能排除阻礙實現新遠景的障礙

未能創造短期的小成功

過早宣布大功告成

忽視了将變革結果牢牢固化在企業文化之中

全新的職業道路,全新的變革團隊

據報道,戴爾電腦公司的部門經理如果領導一個新建或虧損部門實現赢利,就會受到一種非常特别的獎勵:他們可以在企業内部自由選擇一個感興趣的工作崗位,尋求新的挑戰。如此,戴爾公司運用一種比金錢更有威力的工具來激勵員工,就是讓他們做自己真正想做的事。Michael Dell通過這樣一種方法,造就了一批具有跨部門知識和經驗的項目經理人。他不僅滿足了這些優秀人才的願望和需求,而且通過讓這些人根據自己的天生興趣來選擇工作,從而在企業組織中推動變革。二手挖掘機價格

掌握揚棄的藝術

德魯克(Peter Drucker)在談到“揚棄”的概念時,舉了這樣一個例子:“有個企業在一個專業領域擁有世界領先地位。每隔3個月,公司就安排一群員工(其中有青年員工,也有基層員工,但從來不是同一群人)坐在一起,對企業的某種産品、服務、某一工作環節或政策進行研究和質疑。他們會問:如果不是這樣處理,會不會出現今天這種局面?如果答案是否定的,他們會追問:那麼我們應該怎樣做?這樣,公司每過四、五年,便對其每一項産品、工作流程、尤其是服務進行一次系統的淘汰,或至少作一次調整。這便是該企業能夠不斷發展、不斷赢利的奧秘所在。

“企業應當有能力消除體内廢物。人類這種功能是與生俱來的。但在企業中,就會有巨大的阻力。自我揚棄并非易事,但揚棄産生的作用是不可估量的。”

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